Cada ficha resume el origen, para qué sirve, cómo se usa y cuáles son sus límites. Ningún método reemplaza el juicio: ordenan la conversación, no la terminan.
1 · Curva de experiencia · BCG, 1966
Qué dice: el costo por unidad baja de forma predecible a medida que crece la producción acumulada. Bruce Henderson la desarrolló a partir de observaciones en clientes industriales.
Para qué sirve: justificar estrategias de volumen y participación de mercado: quien produce más, aprende más rápido y puede tener costos más bajos.
Límites: supone que la ventaja de costos se mantiene; en industrias donde el aprendizaje se copia rápido o la tecnología cambia de golpe, la ventaja desaparece.
Para qué sirve: justificar estrategias de volumen y participación de mercado: quien produce más, aprende más rápido y puede tener costos más bajos.
Límites: supone que la ventaja de costos se mantiene; en industrias donde el aprendizaje se copia rápido o la tecnología cambia de golpe, la ventaja desaparece.
2 · Matriz de crecimiento-participación · BCG, 1970
Qué es: una matriz de 2×2 que ubica cada negocio de una empresa según el crecimiento de su mercado y su participación relativa. El primer borrador fue de Alan Zakon, de BCG, y Henderson la difundió en el ensayo "The Product Portfolio".
Los cuatro cuadrantes: estrellas (alto crecimiento y alta participación), vacas lecheras (bajo crecimiento y alta participación), interrogantes (alto crecimiento y baja participación) y perros (bajo crecimiento y baja participación).
Para qué sirve: decidir dónde invertir, dónde cosechar caja y qué abandonar.
Límites: usa solo dos variables; una "vaca lechera" puede necesitar inversión para no perder su posición, y un "perro" puede ser estratégico para el resto del portafolio.
Los cuatro cuadrantes: estrellas (alto crecimiento y alta participación), vacas lecheras (bajo crecimiento y alta participación), interrogantes (alto crecimiento y baja participación) y perros (bajo crecimiento y baja participación).
Para qué sirve: decidir dónde invertir, dónde cosechar caja y qué abandonar.
Límites: usa solo dos variables; una "vaca lechera" puede necesitar inversión para no perder su posición, y un "perro" puede ser estratégico para el resto del portafolio.
3 · Matriz GE-McKinsey de nueve casillas · McKinsey para General Electric, principios de los años 70
Qué es: una matriz de 3×3 que cruza el atractivo de la industria con la fortaleza competitiva del negocio. Cada eje es un puntaje compuesto por varios factores (tamaño y crecimiento del mercado, rentabilidad, marca, costos, etc.).
Por qué nació: General Electric administraba un portafolio muy diversificado y necesitaba una herramienta más matizada que la matriz de BCG.
Límites: el resultado depende de qué factores se eligen y cómo se ponderan; conviene explicitar los criterios para que la matriz no termine justificando una decisión ya tomada.
Por qué nació: General Electric administraba un portafolio muy diversificado y necesitaba una herramienta más matizada que la matriz de BCG.
Límites: el resultado depende de qué factores se eligen y cómo se ponderan; conviene explicitar los criterios para que la matriz no termine justificando una decisión ya tomada.
4 · Las Cinco Fuerzas · Michael Porter, 1979
Qué es: un marco para analizar el atractivo de una industria a partir de cinco fuerzas: rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos entrantes, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes y amenaza de productos sustitutos.
Origen: no lo creó una consultora sino un académico de Harvard, en un artículo de Harvard Business Review. Porter llevó después sus ideas a la práctica: en 1983 cofundó la consultora Monitor, que Deloitte compró en 2013.
Para qué sirve: entender por qué algunas industrias son más rentables que otras y dónde está la presión sobre los márgenes.
Límites: es una foto de la industria; no captura bien los ecosistemas digitales ni las industrias que cambian rápido.
Origen: no lo creó una consultora sino un académico de Harvard, en un artículo de Harvard Business Review. Porter llevó después sus ideas a la práctica: en 1983 cofundó la consultora Monitor, que Deloitte compró en 2013.
Para qué sirve: entender por qué algunas industrias son más rentables que otras y dónde está la presión sobre los márgenes.
Límites: es una foto de la industria; no captura bien los ecosistemas digitales ni las industrias que cambian rápido.
5 · Los Tres Horizontes de crecimiento · McKinsey, 1999
Qué es: un marco para administrar el crecimiento en tres horizontes simultáneos: H1, el negocio central que genera hoy la mayor parte de la ganancia; H2, las oportunidades emergentes; y H3, las opciones de crecimiento futuro (pilotos, investigación, participaciones en negocios nuevos). Lo presentaron Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White en el libro The Alchemy of Growth.
Para qué sirve: evitar que la urgencia del negocio actual se coma toda la inversión en el futuro.
Límites: la proporción de inversión entre horizontes que circula en internet (por ejemplo, 70/20/10) es una regla popular, no parte del texto original.
Para qué sirve: evitar que la urgencia del negocio actual se coma toda la inversión en el futuro.
Límites: la proporción de inversión entre horizontes que circula en internet (por ejemplo, 70/20/10) es una regla popular, no parte del texto original.
